Cómo aterrizar ideas de bombero en proyectos innovadores exitosos

En un post anterior en esta casa, exponía que la culpa de que no se implanten las culturas innovadoras en las organizaciones es habitualmente, del jefe.

Del liderazgo.

Y los resultados del Índice de la Cultura de la Innovación (ICI) que se presentaron por AEC en Madrid hace unas semanas, avalan esta hipótesis.

Sin entrar al detalle de los resultados, que podéis ver en este link, sí que me quedo con tres ideas clave:
1)    Las personas participantes se consideran a ellas mismas creativas e incluso se sienten cómodas
2)    Sin embargo, en las empresas no se dan las condiciones suficientes para transformar esas ideas en proyectos
3)    Además, los procesos necesarios o no son conocidos o no se aplican correctamente

Como exponía en otro post, en España fallamos en la implementación de la innovación.

Somos creativos, pero poco prácticos.

Nos falta algún gen “alemán”.

Es decir, tenemos ideas super creativas, pero no somos capaces de aterrizarlas y evolucionarlas hacia algo tangible.

Con lo que el efecto es casi perverso: toda la ilusión que se pone en participar en un proceso diferente y original, se tira por la borda porque no se transforma en nada.

Humo.

En este post voy a intentar exponer cómo convertir ideas en proyectos innovadores, que puedan tener éxito y aportar resultados a la organización.

El proceso de gestión de ideas

Aún a riesgo de simplificar mucho, en mi opinión el proceso imprescindible para convertir ideas en proyectos innovadores es el proceso de gestión de ideas.

Aunque pueda parecer un proceso lineal, (que aplico aquí por motivos didácticos), realmente no lo es. Muchas veces hay que dar un paso atrás para dar dos adelante.

El modelo del ciclo de gestión de ideas parte de la captura de ideas (internas o externas), para madurarlas de la forma más rápida y segura posible e implementarlas.

No se trata de calcular el ROI de un potencial proyecto nada más presentar la idea.

Sino de tener un proceso estructurado con criterios objetivos, que permita aumentar la probabilidad de éxito final de los mejores proyectos innovadores.

Es el conocido como stage-gate process, un modelo tradicional en los sectores de gran consumo y farma desarrollado por el profesor Robert G. Cooper.

En los últimos 10 años se han ido integrando herramientas ágiles en el proceso de gestión de ideas, que pueden ser de mucha utilidad para las empresas que quieran crear una cultura innovadora.

La generación de ideas
Una variable importante de este modelo desde mi punto de vista, es aplicar la visión del MIT para su política de transferencia tecnológica: cuantas más ideas, mejor.

Ya se filtrarán después.

La innovación tiene un grado importante de fenómeno estadístico. A mayor cantidad de ideas recibidas, mayor probabilidad de que encontrar alguna realmente disruptiva.

Las ideas innovadoras no llegan solas. Hay que forzarlas.

Pero las más innovadoras tampoco salen en un brainstorming.

Según Steven Johnson en su libro “Where good ideas come from” (aquí tienes la charla TEDx), las mejores ideas surgen en lo que él denomina las 3 “Bs”: Bed, Bath and Bus.

O sea, ninguna en una sala de reuniones.

Y las ideas necesitan de conversación. Espacios y tiempos de intercambio entre las personas, para construir ideas sobre otras ideas.

Esto no quiere decir que no haya que realizar sesiones creativas. Pero el brainstorming se está quedando corto.

En estas sesiones creativas surgen las primeras ideas sobre las que construir.

Pero es imprescindible generar espacios (sand box) en los que las personas puedan juntarse, hablar en incluso hacer pruebas sin riesgo, mostrando las ideas a clientes potenciales.

En entornos informáticos es relativamente sencillo: se crea un entorno de pruebas en la aplicación y se prueba. Pero en otros necesitamos otro tipo de herramientas e incluso espacios físicos en los que dibujar, construir con Lego, papel, plastilina o presentar pequeños videos que expliquen nuestra idea al mercado y no al directivo.

Aplicar metodologías de diseño ágiles orientadas en el usuario, como Design Thinking, en lugar de en las capacidades de la empresa, nos permitirá encontrar esos espacios sin riesgo para probar y hacer pequeños tests con clientes reales.

Los filtros para evaluar las ideas

Comentaba más arriba, que el proceso de gestión de ideas debe filtrar las mejores ideas con criterios objetivos para aumentar la probabilidad de éxito.

Un primer filtro que suelo aplicar en todos mis clientes es que las ideas propuestas estén alineadas con las prioridades estratégicas de innovación de la empresa.

Cada empresa define las prioridades según su situación particular, pero debe tener que en innovación es necesario abarcar al menos dos de estos tres horizontes:

•    Innovaciones incrementales, que permitan resultados en corto plazo, sobre negocios conocidos
•    Innovaciones radicales, que permitan entrar en negocios / mercados / tecnologías no conocidos y unos resultados sostenibles en unos 3 años
•    Innovaciones disruptivas, que transformarán las reglas del juego del sector, definiendo nuevos paradigmas.


Por tanto, si una idea no está alineada con las prioridades marcadas, es una “idea de bombero” y no requiere asignar recursos.

Es muy importante en el desarrollo de la cultura innovadora que fijemos una salida para estas ideas de bombero.

En muchas ocasiones, son sugerencias o pequeñas mejoras que pueden implementarse en pocas semanas. Pues hagámoslo!!

No tanto por el impacto en la cuenta de resultados como por el impacto emocional en las personas. Conseguiremos más ideas y enseñaremos a las personas a que hay que arriesgar más.

Porque antes de saltar a la piscina, tenemos que ver si hay agua. Y ya saltaremos después.

Otro criterio que debe validarse es que el problema sea real.

Pero no con números sacados de cualquier estudio de consultora (son datos del pasado), sino con datos reales de una mínima interacción con clientes de verdad en esos “sand box” que hemos creado.

El 50% de las ideas tienen que caer en los primeros cortes, para evitar asignar demasiados recursos a desarrollar ideas con pocas probabilidades de éxito.

Así que necesitas definir algún criterio más. Pero en esta primera fase, todavía ninguno financiero.

Maduración de las ideas: prototipaje y validación

Tradicionalmente, en el sector del gran consumo la fase de maduración consiste en hacer pruebas de concepto, estudios de mercado y focus group, que convenzan a la Dirección General de que el producto va a tener un éxito importante.

Otro ejemplo son el desarrollo de prototipos industriales en esta fase, para llevarlos a ferias y mostrarlos antes de pasar a invertir en el desarrollo de “hierros”.

Sin embargo, en los últimos años se están imponiendo la aplicación de metodologías ágiles para la maduración de ideas innovadoras. Partiendo de metodologías de diseño, como Design Thinking, impulsada por Tim Brown de IDEO o Customer Development, desarrollada por Steve Blanck, y sobre todo popularizada por Eric Ries en su libro Lean Start-up.

Y estas herramientas no sólo son para empresas TIC. General Electric está aplicando Lean Start-up y cada vez más empresas del sector de biotecnología también lo están haciendo.

En el sector servicios, sobre todo en turismo, es casi más crítico aplicarlas, ya que los costes de desarrollo son menores y la agilidad por tanto es un factor fundamental.

Se trata de fallar rápido y barato. No tanto mostrar el producto en una feria, sino llevarlo al mercado real y con precios reales para ver una respuesta real.

El primer paso para aterrizar una idea, que tiene sentido (es decir, ha pasado el filtro de interés y validado que hay problema real que resolver) es definir las hipótesis de su modelo de negocio.

No centrarnos tanto en sus características técnicas, como en la visión en global: propuesta de valor, clientes, modelo de ingresos, de costes…. Y el business model canvas de Alex Osterwalder es la herramienta imprescindible para hacerlo.

Este primer modelo de negocio no es, con un 99% de probabilidad, el final que seguirá el producto / proceso. Nos tocará iterar o pivotar sobre él.

En la primera fase, a través de unas entrevistas, hemos comprobado que puede existir un problema. Ahora toca validarlo.

Los estudios de mercado cada vez son menos válidos. Un estudio de mercado nunca hubiera identificado la necesidad de Nespresso o de Amazon. Hay que pasar a la observación directa del comportamiento.

Así que es una buena idea, sacar a la calle a un equipo de trabajo durante algunos días para entrevistar a personas y observar su comportamiento, referente al problema que hemos intuido que existe.

Sólo así tendremos la certeza real de que existe un problema. Una herramienta muy interesante para aplicar es el “mural del cliente” y el “point of view”, ambos disponibles en este link, de la Universidad de Stanford.

Tras definir las hipótesis del modelo de negocio necesitamos un primer prototipo o producto mínimo viable (PMV).
Algo tangible que pueda enseñarse a su cliente.

En la filosogía agile, se habla de que un primer prototipo se tiene que desarrollar en menos de un día con menos de 100 dólares.

Que resuelva de forma básica, a veces “torpe” el problema que hemos validado que existe en las entrevistas. Pero que nos permitirá obtener información REAL de clientes REALES en su uso. En el libro “España Lean Startup 2014”, en el capítulo de “Prototipos”, Nestor Guerra hace una detallada descripción de cómo poder desarrollar diferentes tipos de prototipos.

Y hay que enseñarlo a clientes para ver su reacción. Y si es válida, continuar desarrollándolo, añadiendo nuevas funcionalidades.

Es en este momento cuando tenemos que trabajar en paralelo con un equipo de desarrollo de producto, que va aumentando las funcionalidades y un equipo de desarrollo de clientes que va testando el mercado (vendiendo!).

Aunque el modelo pueda parecer muy orientado a innovación en producto, también es completamente válido para el resto de innovaciones en proceso, organización o marketing.

Simplemente se trata de aplicar un cambio de enfoque: el equipo que tiene que desarrollar la innovación actúa como una “empresa externa” que tiene que vender su producto / servicio a los clientes internos.

Es como si fueran consultores. Y los pasos de desarrollo de producto mínimo viable (prototipo) y desarrollo de clientes se pueden aplicar de igual forma.

Es en este momento cuando tenemos cierta información sobre ingresos reales y costes reales, que nos permitirá hacer una estimación financiera. Porque hemos vendido externa o internamente el producto / proyecto.

Porque todo lo que hagamos antes en un Excel no servirá de nada. Son puras suposiciones.

Si los resultados son positivo, podemos plantear pasar a escala industrial.

Gestión de proyectos
Por fin tenemos un nuevo producto / proceso que vamos a vender / implantar. Ahora hay que escalarlo y convertirlo en algo robusto. Ampliarlo a escala industrial o desplegarlo a toda la organización si se trata de un nuevo proceso.

Y esto es gestión de proyectos. Definir alcance, costes, plazos, equipo, asignar responsabilidades, etc, etc….

Pero siguiendo los pasos de generación y maduración, hemos convertido ideas de bombero en proyectos innovadores.

Que estos tengan éxito o no ya es otra historia de la que hablaremos en otro artículo.

Ángel Alba
CEO Innolandia.es
Herramientas y servicios online para innovar