Reduciendo la resistencia a innovar con herramientas de diseño

La resistencia a innovar es quizás la primera barrera que se encuentra un gestor de innovación

Porque no todo el mundo quiere ser Steve Jobs

No todo el mundo quiere innovar, cambiar

La frase maldita “salir de tu zona de confort”

Porque se está muy a gusto con tu trabajo del día a día en el que no tenemos tiempo para “inventos”

Un directivo líder o un gestor de innovación, que apuestan por crear una cultura innovadora en su organización se enfrentan a la resistencia al cambio.

Y así se refleja en el estudio “Barreras para Innovar”, que realizamos en Innolandia.es.

Las manifestaciones de la resistencia a innovar
En los últimos meses me han llegado muchos clientes, de cierto tamaño con el mismo síntoma de resfriado:
“Estamos recibiendo pocas ideas” o “La gente no se involucra en la innovación”
En otro post en esta casa ya hablaba sobre cuál era el motivo, así que no voy a hacer sangre.
Sí que es importante que prestemos atención a todos los síntomas que nos dicen que las personas no quieren innovar.
Y que si lanzamos un programa de cultura innovadora, sin tener en cuenta estas barreras, vamos directos al fracaso.
En mi experiencia, he identificado tres comportamientos de las personas que al final reflejan esta resistencia a innovar:

•    El que no hace nada.
Frases como “es que no tengo tiempo”, “díselo a mi jefe y entonces hablamos”.
Personas que directamente apuestan por una actitud pasiva ante la innovación, y se centran en su trabajo del día a día, sin interferir en el proyecto.

•    El que se enfada.

Lo reconocerás por frases como “eso ya lo hemos intentado y no sirvió” o “en esta empresa no funciona seguro”.
Estas personas se ponen de frente al proyecto y protestan abiertamente ante él. De hecho son beligerantes en las reuniones y son generadores natos de conflictos.

•    El que pone palos en las ruedas.

Este es el más peligroso. No lo identificarás fácilmente, porque no va de cara.
Aunque sí que suele ser alguien con influencia sobre otras personas, habitualmente de los otros dos tipos y que intentará que el proyecto no salga adelante.
Por tanto, necesitarás entender claramente estos perfiles para que tu programa de cultura innovadora tenga éxito.
También tienes que identificar a los buenos. A los que están locos por hacer algo diferente y tienen que ser la guardia pretoriana del proyecto.
Los evangelistas. Porque siempre los hay. En todas las empresas.
Lo que hay que conseguir es identificarlos.

Entender a las personas que trabajarán en el sistema
Las herramientas que se enmarcan en la filosofía de “pensamiento de diseño” (o Design Thinking) nos ayudan a diseñar productos, servicios y procesos orientados a las personas que los van a aplicar.

Y el caso del proceso de gestión de ideas es un ejemplo perfecto para aplicarlo.

Serán personas las que lo apliquen, aunque cuenten con el software más moderno del mercado. Pero serán personas.
Así que para diseñar el proceso, debemos entender a estas personas y sus resistencias.
Para ello, podemos aplicar dos herramientas de Design Thinking:

#1 Mapa de empatía
Esta herramienta nos permite ponernos en los zapatos de los usuarios. Entender qué sienten, ven, hacen y escuchan respecto a la innovación en la empresa.
Para entender qué es lo que realmente les preocupa y cuáles son sus aspiraciones.

#2 Customer Journey Map

Esta segunda herramienta es fundamental para entender cómo se integraría este proceso en el trabajo del usuario.
Porque es muy fácil definir un proceso en una sala de reuniones, con un flujograma y al ponerlo en marcha nos damos cuenta que las personas no tienen tiempo, no tienen las herramientas o no saben lo que tienen que hacer.
A mí me ha pasado.
Una vez que hemos entendido a las personas que aplicarán el proceso (tanto los que están a favor como los que tienen resistencia a innovar), el siguiente paso es diseñar el proceso y ponerlo en marcha lo antes posible.
Siguiendo la filosofía de innovación ágil.

Las condiciones mínimas para arrancar un proyecto de cultura innovadora
Quizás se nos puede ocurrir crear una sala llena de post-its y mensajes inspiradores para innovar
O incluso futbolines o consolas en las áreas de descanso
Si nos centramos en el envoltorio del proyecto, es que no habremos entendido nada.
La clave de una cultura innovadora son las personas.
Y las personas nos movemos por incentivos.

#1 Los incentivos
Hay que responder a varias preguntas críticas: ¿qué gano yo con esto de innovar? ¿por qué lo tengo que hacer?
Porque si no existe una situación de incomodidad o una recompensa (material o no) lo suficientemente atractiva, no nos vamos a mover.
De hecho, los adultos, para cambiar (e innovar es igual a cambio) pasamos por un procesos “doloroso” de desaprendizaje, confirmación del cambio y consolidación.
Este proceso lleva tiempo.
Así que debemos entender muy bien qué es lo que mueve a los empleados a cambiar, hacer un proyecto nuevo, a proponer ideas? En cada organización será diferente, pero en todas se deberá definir un proceso de reconocimiento y recompensa que ayude a movilizar a estas personas.
Y que diferencie claramente ante los demás (efecto plaza pública) al que se mueve del que no lo hace.

#2 Tiempo y espacio

Quizás el factor que mejor me ha funcionado cuando he ayudado a empresas a innovar ha sido blindar zonas de tiempo y espacio para las personas.
Porque el día a día es muy absorbente y la innovación y la creatividad tiene unos tiempos diferentes, que hay que respetar.
Google da a sus empleados el 20% de su jornada semanal para dedicarla a proyectos innovadores.
Esas áreas de prueba son necesarias, imprescindibles. Donde las personas puedan probar, sin miedo a equivocarse y contactar con otras personas para afrontar retos de innovación.
Otro de mis aprendizajes es que el acceso a las áreas de prueba puede ser rotativo e incluso utilizarlo como incentivo para animar, en una primera fase, a las personas con mayor talento innovador a participar y generar efecto demostrativo.
Estas áreas de prueba deben diseñarse (tiempo y espacio) de acuerdo a lo que hayamos aprendido en el análisis del usuario.
Crear laboratorios (pero sin batas blancas), alejados incluso físicamente del día a día que sirvan de búnker a las personas que vayan participando es importante.
Bloquear espacios de tiempo, habitualmente a la misma hora, para dedicar a innovar no sólo es necesario. Es imprescindible.

La puesta en marcha: el prototipaje
Una de las máximas del Design Thinking de agile innovation es fallar rápido e iterar constantemente.

Así que hay que empezar lo antes posible con una unidad piloto, que aplique los procesos.

Y si en esa unidad piloto hay personas de la dirección, mucho mejor.

Porque sólo si el liderazgo actúa y demuestra, después estará legitimado para pedirle a la organización que innove.
Una unidad piloto debería tener 3 meses, a reuniones de 3 horas semanales para desarrollar un primer ejercicio completo, que sirva de demostrativo a la empresa.
Un prototipo del proceso que incluya:
•    Identificación del reto y problema,
•    Exploración de oportunidades,
•    Prototipaje y testeo inicial,
•    Diseño del modelo de negocio,
•    Validación de hipótesis del modelo.

En 90 días hemos sido capaces, de forma intensiva, de hacer un ciclo completo de ideas, hasta conseguir financiación de la Dirección para poner en marcha un proyecto innovador.

Y haciendo esta prueba o prototipo veremos si el proceso que hemos diseñado, para superar la resistencia a innovar en nuestra organización es adecuado o tenemos modificarlo e iterar.

Porque el objetivo es tener una cultura innovadora y no un proceso certificado. Por eso, debemos centrarnos en diseñar el proceso para su uso por las personas y no desde una oficina.

Ángel Alba
CEO Innolandia.es